Jeg oplever ofte en vis tilbageholdenhed i forhold til at påbegynde den brede kommunikation til organisationen tidligt i projektforløbet. Årsagen er oftest, at detaljerne omkring projektet ikke er på plads, og projektejer ikke kan være konkret i sine udmeldinger om datoer, ressourcer og projektforløb. Det er egentlig forståelig nok, men min erfaring er, at den uofficielle kommunikation begynder, allerede når projektet påbegyndes, projektleder udpeges, styregruppe nedsættes og de indledende workshop afholdes. I værste fald starter der rygter, som ikke har hold i virkeligheden.
Måske går der rygter om at det nye system ikke virker tilfredsstillende endnu inden design og implementering er igangsat. Eller måske er der rygter om nye og endnu ikke ibrugtaget workflows, ikke virker som lovet. Ofte røber rygterne forud for det kæmpe arbejde, som projektet skal i gang med og ofte har de kommende brugere manglende viden om tidsperspektivet.
Hvordan kan sådan rygter overhoved opstå?
Mit bud er, at projektet har valgt en ikke-kommunikationsstrategi for at skåne organisationen. Det giver masse af plads til, at organisationen kan danne sine egne historier om, hvad der foregår. Kollegaer taler sammen hver eneste dag, og historierne opstår ved kaffemaskinen og hen over frokosten – og i min optik ødelægger det mere, end det gavner. Vi kender ikke vores kollegaers indbyrdes relationer, og hvad de er optaget af. Vores opgave er at styre kommunikationen så meget vi kan – derfor bliver vi nød til at være på forkant.
Kommunikation er et vigtigt element på forandringsrejsen.
Her er mine bud på, hvordan I kan kommunikere tidligt i projektet, uden at skulle forholde jer til datoer, ressourcer og detaljer i projektet:
- Hvorfor igangsættes projektet overhoved? Hvad forsøger I at opnå med projektet? (Det berømte WHY). Kommunikationsmæssigt er det vigtigt at oversætte formålet med projektet til noget, som den menige medarbejder kan forholde sig positivt til. I bør derfor undgå ord som ‘effektivitet’ og ‘besparelse’. Budskabet kan i øvrigt med fordel gentages RIGTIG mange gange. Afsender af denne type kommunikation er den øverste sponsor. En, som alle modtagere lytter til og har respekt for.
- Hvilken tidshorisont opererer I med i projektet? Langt de fleste projekter strækker sig over flere år, og brugerne bliver udsat for løbende at skulle forholde sig til mere og mere funktionalitet. Mange bruger udtrykket ’Vi er på en rejse…’. Det er en rejse. Der er findes efterhånden ikke mange big-bang projekter. Mange arbejder i et agilt IT-setup. Det kan være svært for organisationen at forstå, men en tydeliggørelse af tidshorisonten kan hjælpe. Jeg vil endvidere anbefale, at I bruger kræfter på at modne ledelsen og organisationen i at være agile modtagere, så de får en naturlig tilgang til, hvordan de forankre de løbende forandringer de skal implementere.
- Hvordan vil I løbende holde organisationen informeret om projektets fremdrift? Det er vigtigt at beslutte sig for en kommunikationsfrekvens – altså hvor ofte I vælger at kommunikere med organisationen og evt. differentierede målgrupper. I skaber naturligvis en forventning, som I skal indfri. Alligevel er effekten af at have en organisation, der føler sig involveret og taget alvorlig, høj.
- Hvem er projektets ledende kræfter? Det bliver altid udpeget nogle ledende kræfter; sponsor, styregruppeformand, projekt owner, squard lead etc. I kan med fordel dele projektorganisering med organisationen tidligt og yderligere skabe et rum for løbende spørgsmål. Hos en af vores kunder havde de 1×2 timer ugentligt, hvor projektejer stod til rådighed for organisationen og besvarede alle typer af spørgsmål. Alle vidste, hvor de skulle henvende sig og hvem, der havde ansvaret. Pudsigt nok var der ikke mange spørgsmål – så måske var muligheden for at kunne stille spørgsmål nok i sig selv …
