Pust nyt liv i en forandring, der har mistet momentum

Jeg har i flere omgange haft fornøjelsen af at arbejde for kunder, der hverken selv har valgt eller bestemt sig for den forandring, de står overfor. Det skyldes ofte, at beslutningen om at implementere nye processer eller systemer træffes af HQ, og selvom der bliver samlet input fra samtlige datterselskaber, så er processen ofte styret centralt fra HQ. Hos ChangePeople arbejder vi ofte med systemimplementeringer hos danske datterselskaber af internationale koncerner.

Jeg ser typisk, at der bliver anvendt en ’one-size-fits-all’ tilgang. Der bliver i perioden umiddelbart efter lanceringen lagt kræfter i, at hele koncernen kommer godt i gang med den nye tilgang, men efter et stykke tid mister forandringen momentum. Endnu værre bliver det, hvis forandringen ikke følges op af HQ i form af efterspørgsel efter resultater eller ønsket adfærd.

Måske bunder det i, at HQ ikke har sat konkrete KPI’er for forandringen. Det kan også være, at det skyldes den manglende opfølgning, eller at ildsjælene hos både HQ og datterselskab forvinder til nye jobs internt eller eksternt. Tilbage står I som virksomhed med en investering, der ikke giver det ønskede afkast.

Den gode nyhed er, at det aldrig er for sent at genbesøge investeringen og dermed få de resultater, som I blev sat i udsigt. Med change management-termer kalder vi dette for REINFORCEMENT.

Hvis I kan nikke genkendende til ovenstående, så kan I muligvis have glæde af min top 5-liste, over hvordan jeg vil puste nyt liv i en forandring, der har mistet momentum:

1.      Genbesøg visionen eller formålet med forandringen. 

Jeg ser ofte, at den oprindelige vision enten ikke længere er relevant, eller at den er meget langt fra den virkelighed, I står i som datterselskab. Det er vigtigt, at ledere såvel som medarbejdere forstår, hvorfor I skal arbejde på en ny måde, og hvilke fordele det kan have for jer (WIIFM). Derfor er første opgave at redefinere visionen, så den bliver nærværende for jer.

2.      Indsaml empiri og forstå organisationens holdning til forandringen. 

Jeg er stor tilhænger af at få gjort holdningerne målbare, så vi ikke træffer beslutninger baseret på meninger fra de kollegaer, der råber højest. Vi anvender et analyseværktøj, der måler organisationens forandringsparathed med forskellige snit i organisationen (funktion, ledelseslag, mv.). Værktøjet giver mulighed for at lave en mere nuanceret reinforcement plan, samt mulighed for at gøre en indsats der, hvor modstanden er størst ved at bruge de mest effektive initiativer. Den anden opgave er derfor at måle jeres baseline og på baggrund af denne at lave en differentieret reinforcement plan.

3.      Få lederne med

Med en stærk vision for, hvorfor I skal bruge kræfter på en CRM-implementering, en ny salgspipeline proces eller nye salgsmetodikker, så er næste skridt at få lederne med ombord. Det er lederne, der skal drive forandringen, og det er lederne, der skal sikre, at deres teams får udbytte af forankringen. Jeg ser rigtig ofte, at der mangler fokus på lederne, og at deres involvering i forankringen er begrænset. Det betyder helt naturligt, at de ikke tager ejerskab. Den tredje opgave er derfor at samle lederne og klæde dem på ift. forandringen. Vær opmærksom på, at 60% af ledere (generelt set) gerne vil deltage i en forandringsproces – de ved bare ikke, hvad de skal gøre anderledes. Her skal I hjælpe dem på vej med konkrete initiativer.

4.      Start forfra med træningen

Hvis I ikke har en stram governance struktur og et klart on-boarding program for nye medarbejdere, hvor alle undervises i samme adfærd i systemet, så er brugernes adfærd i systemet med stor sandsynlighed ikke optimal. Jeg ser desværre ofte, at vores kunder ikke får optimal udnyttelse af deres CRM, alene fordi de ikke har kendskab til systemets standardfunktionalitet. Den fjerde opgave er derfor, at I laver en governance struktur, der tager højde for on-boarding af nye medarbejdere samt løbende kommunikation mellem product owner, ledere og superbrugere. Hernæst kan I påbegynde gentræning af samtlige brugere.

5.      Placer ansvaret for forandringen

Som datterselskab har I måske ikke dedikerede undervisere eller en lokal product owner på f.eks. jeres CRM-system. Jeg ser ofte, at ejerskabet kommer til at ligge i linjen hos en begejstret medarbejder, der har lysten, men ikke altid mandatet til at drive forandringen. Medarbejderen har andre arbejdsopgaver, der presser sig mere på. I værste fald stopper medarbejderen på arbejdspladsen, og ejerskabet for forandringen skrifter ikke hænder. Det er virkelig ærgerligt. Den femte opgave er derfor, at I sikre et tydeligt ejerskab for forandringen, og at ejerskabet følger med rollen og ikke personen. Jeg vil også anbefale, at ejerskabet ligger hos en medarbejder med mandat til at drive forandringen. 

Med ovenstående har I sat en retning, forstået jeres udgangspunkt, motiveret lederne til at drive forandringen, skabt en stærk governance struktur og placeret ansvaret. Det betyder, at I er i kontrol og kan sikre, at I opnår det forventede afkast.

Scroll til toppen

Vi bruger cookies for at kunne give dig den bedste oplevelse. Ved at bruge vores side accepterer du brugen af cookies.